“前段时间，我的朋友圈快被SpaceX‘筷子夹火箭’的图刷屏了。”在“香港大学中国商业学院上海教学中心讲座日”活动上，香港大学中国商业学院副院长杨仕名先生打趣地说到，“SpaceX将回收机构的机械臂命名为‘筷子’（Chopsticks），因此空中回收的这一画面也被各大媒体形象地比喻为‘筷子夹火箭’。这或许是埃隆·马斯克在吃中餐时的创意，是想象力的胜利。”

不过，从好奇心到想象力，再到真正的成功，中间还需要有“执行力”这一关键环节。“就好比优秀的洞察创意，我们不仅需要洞察，更需要将其落地执行，才可能‘化不可能为可能’。”杨仕名先生强调。

许多经典案例都曾提到，洞察往往来自偶然的一句话或一件事，甚至在灵光一现之间绝佳的创意就诞生了。但在现实中，大部分的洞察并非依靠灵光一现，而是需要通过不懈的努力。我们需要对收集到的信息进行深度思考和透彻掌握，才能完成真正的洞察。此外，仅有洞察而缺乏执行力，洞察就只能停留在空想阶段，无法带来任何实际效果。

现在的世界非常“卷”。有人可能会发问：这么“卷”了还需要洞察吗？现在已经有直播、电商、企业出海等多种变现工具可以直接获得销量，还需要花时间进行洞察吗？

然而，如果受众购买商品的理由是观看直播时心情愉悦，或因直播有很多折扣，那么受众产生购买行为的根本原因并非是品牌或者产品本身，而是主播的个人魅力或者因为折扣的诱惑。在这种情况下，就算主播推荐另一个品牌或产品也会促成成交，这种获得销量的方式只是为他人作嫁衣裳。这也是为什么说“不投放就没有线索，投放了就没有钱赚”。因此，洞察仍然是至关重要的。

品牌要持续前行，一定要有区别于竞品的特点，而这一差异性则需要经过系统的洞察来建立。将洞察转化为品牌的竞争优势，是营销活动的关键所在。

在获得洞察之前，首先要了解洞察的核心和其最初面貌。在营销语境下，洞察特指对顾客群体（无论 to B端还是to C，统称为“客户”或“消费者”）行为模式与心理状态的深度剖析。这一过程要求全面而细致地了解顾客特征和需求，并紧密结合品牌调性与业务战略需求，进而探索产品与服务特性，以确保营销活动能精准触达并有效满足顾客需求，这是“洞察（Insight）”的本质之一。    

好的洞察不仅能识别并解决顾客面临的具体问题与痛点，而且还可以在解决“痛点”之后，形成有吸引力的利益点，这将帮助品牌与顾客建立紧密的连接，深化顾客与品牌之间的情感纽带，使品牌具有独特的差异化特质。

以KitKat和SNICKERS（士力架）这两个巧克力品牌为例。它们凭借各自深刻的洞察，成功塑造了鲜明的品牌形象。KitKat洞察到人们在日常生活中对休息时刻的渴望，于是提出了“Have a break，have a KitKat”的口号，将产品与休闲时光紧密相连。SNICKERS则聚焦于“饱腹”，所以它的口号是“横扫饥饿，做回自己”。这两个品牌的原始洞察经历多年，仍然能够吸引顾客并持续激发新的创意与营销活动，这正是优秀洞察的标志。

然而，不是所有的洞察都能如此精准且持久。例如国内茶饮品牌“奈雪的茶”曾推出“超模水”，卖点是不添加糖，所有甜味都来自水果，不易发胖，所以叫“超模水”。再比如肯德基推出的“吮指原味鸡风味拿铁”。网友对此类产品的评价褒贬不一。不难看出，有些洞察根本不是想要顾客觉得味道好，只是为了让顾客形成记忆点，重新回忆起熟悉的商品，例如回忆起吮指原味鸡的味道。

杨仕名先生已经在营销行业深耕39载，在活动现场，他也分享了自己的职业历程。

他的第一份工作始于银行，负责管理营销研究和营销传播推广两个团队。这份工作让他深刻认识到洞察在营销中的重要性，无论是营销传播还是营销研究，都离不开对洞察的捕捉和运用，所以他的第一份工作就与洞察深度结缘。

彼时，他主要负责集团总部派下来的一些市场研究。当时，他面临着一个挑战：其负责的市场研究报告虽然必须完成，但鲜有人阅读。同时，他观察到很多银行采用了新的推广方式，但效果并不理想。作为一个初入职场的年轻人，他渴望在银行中有所作为。为了改变这一现状，他采取了以下行动：

首先，他主动联系其他部门，为他们提供做研究报告。无论是开设新分行时的选址报告还是面对新客户时的客户调研报告，他都会做出其他部门需要的调研报告。

其次，他安排专员定期走遍中环所有银行，收集宣传资料，并每月制作一份分析外部环境的报告。

再次，他从外汇部门获取每天的汇价和各种存款息率，结合当天的重要新闻，制作形成一张表格放在前台供顾客取用。此表格类似于线下的“今日头条”，在信息渠道相对匮乏的年代，这份“今日头条”为顾客提供了极大的便利。

最后，他还对银行内部业务进行深入的分析。从会计部门获取每月报表数据，制作成分析报告，并主动分发给银行领导阅读。

经过四年的努力，杨先生的工作得到了行内的广泛认可，银行里甚至形成一个习惯：在重要决定之前，必须查看杨仕名的研究报告。老总们甚至会建议那些想创建新项目的同事先找杨先生的小组做一个研究报告。同时，一些客户也会主动索取信息。有一次，有一次，当他的团队忘记给分行发送报告时，许多分行的同事立即来电询问。这充分证明了他的报告对于银行和客户的重要性。

所以，当当洞察出现了效果，自身的存在价值也就体现了出来。

杨仕名先生分享了这样几种“独特”的洞察：第一，你曾经提出一些很好的想法，但没有人采用也没有人执行，这成了“怀才不遇”的洞察；第二，你突然发现身边某件已经卓有成效，感叹自己没有早早得知、早些参与，这叫做“相逢恨晚”的洞察；第三，有些新想法，但可能存在风险，也不确定这些新想法是否可行，这叫做“提心吊胆”的洞察。

因次，杨仕名先生认为，洞察必须让人知道用在何处和价值所在才不会怀才不遇、相逢恨晚、提心吊胆。要让洞察发挥价值并为人所用需要做到如下三点：让洞察来自全面的观察和分析，让洞察能被想用的部门用到，让洞察在实现之前有筛选和测试。

让洞察来自全面的观察和分析。在追求深刻洞察的过程中，全面的观察与分析是至关重要的。我们通过社会化媒体渠道广泛收集受众、用户、非用户乃至竞争者的反馈与观点，这一过程被称之为社会化聆听（Social Listening）。社会化聆听使我们能够迅速捕捉消费者内心的真实想法与需求。

社会化聆听虽能揭示“发生了什么”（What），却难以解答“为何发生”（Why）的深层次问题。因此，我们需要借助聚焦且深入的市场研究，以洞察消费者或商业用户的内在驱动因素。社会化聆听与市场研究必须紧密相连、互为支撑，共同构建起我们对市场的全面理解。此外，我们还需广泛参考其他报告与行业经验，以丰富我们的分析视角与数据支持。

杨仕名先生强调，在构建全面观察与分析体系的过程中，基础性的“概念和理论”扮演着至关重要的角色。“它们是指导我们明确方向、把握趋势的重要工具。缺乏坚实的概念和理论基础，社会化聆听将失去其解释力，市场研究也将难以落地实施。因此，我们必须将概念和理论置于分析体系的核心地位。”

同时，随着市场环境的变化，市场研究方法也在不断创新。为了获取有价值的信息，我们需要采用更加高效、精准的研究方式。传统的市场研究往往需要30分钟至90分钟，耗时较长，受访者容易感到疲惫。而今天的市场研究则更加注重效率与针对性，通过压缩篇幅、集中有用的问题、直指核心的问题等方式提升速度，提高研究的实用性与有效性。

例如，在问题的设计上，可以将其标准化，通过制定统一的问题标准，以便于在不同市场、不同时间段内进行跨地域、跨时间的比较分析。另外，曾经定组研究（Panel study）和样本小组的概念与经验，现在依然可以使用，但问题应当精简和优化，让市场研究能够真正落地。

在这过程中，AI能够帮助我们完成很多工作，判别式AI能够收集信息，并妥善地整理分类，让我们更便捷地检索资料。生成式AI（Generative AI）则更加智能，能够为我们提供新的假设与推理，进一步拓展我们的分析视野。

让洞察能被想用的部门用到。为了确保洞察能够被公司内部需要它的部门有效利用，首要任务是构建一个高效的知识管理系统。这一系统的核心价值在于有序管理内部知识资源、显著提升工作效率，有效避免信息混乱导致的效率低下和重复劳动问题。一个设计良好的知识管理系统能够迅速定位所需信息，加速决策过程，确保关键洞察能够迅速转化为实际行动。

其次，是数据集中问题。数据集中就是要把分散在各部门、各个人手上的数据库进行整合，形成综合性数据库。数据的集中不仅便于管理，更重要的是促进了信息共享。在此基础上，通过设定合理的权限机制，每位员工都能在其职责范围内访问所需数据，同时促进跨部门间的沟通与协作，形成知识与经验的流动。

 这里需要提到一个概念——系统二思维（System two thinking），它是指在AI给出第一个答案后，如果再给它20秒时间，它给出的第二个答案会更好一些。人类何尝不是如此？初步洞察形成后，通过团队间的互动、深入讨论与交流，往往能进一步精炼洞察，提升其质量与实用性。

在此背景下，洞察团队和市场部门不应再是单纯的命令和任务接受者（order taker），而应该是战略思考者（strategic thinker），要为公司规划长远发展路径。同时，他们也需要在各个接触点积极收集数据、深入挖掘数据背后具有前瞻性的洞察。这是洞察团队的职责所在，也是其对公司战略价值的直接体现。

如何让洞察真正触达并影响相关部门呢？杨仕名先生认为，关键在于主动推送与习惯的培养。洞察团队应主动将关键洞察分享至相关部门，鼓励阅读与学习。当阅读洞察报告成为公司内部的一种习惯，自然会在日常讨论中频繁引用，从而确保洞察能够真正指导实践，推动公司战略目标的实现。

让洞察在实现之前有筛选和测试。历史上不乏洞察助力品牌成功的案例，但同样也存在因洞察不当而导致的失败教训。因此，建立知识管理系统，学习并借鉴前人的成功与失败经验，对于未来洞察的有效应用具有重大意义。

同时，为了进一步提升洞察的筛选效率与准确性，企业也需要建立有预测能力的模型。这些模型能力基于历史数据和当前市场趋势，分辨洞察的价值，降低试错成本。AI对于建立预测能力的模型非常重要，它可以快速生成多种应用场景，高速建模并做测试。

以一个虾条品牌为例，它在做了一些洞察研究后，发现有35个认为可以用的意念。以前，如果要测试35个意念，最少需要6-9个月时间。今天，品牌借助AI模型进行模拟场景测试，几天时间就找出最快能够刺激销量的选择。这一选择没有广告支持，而是社交媒体Twitter上传播，带来了45%的年销量增长率。

Zappi是一个消费者洞察平台，利用人工智能技术帮助企业从销售、人口统计、客户行为等数据中分析出对决策制定至关重要的信息，形成洞察，从而帮助品牌方提升竞争力，实现持续增长。例如，Zappi帮助百事公司在内部建立起有洞察预测能力的模型，该模型包含“消费者尝试潜力”和“销量突破潜力”两个变量。

杨仕名先生认为，要实现洞察的有效应用，关键在于构建三大核心要素：一个高效的信息收集与交流平台、一套完善的信息处理与反馈流程，以及一支高素质、专业对口的人才队伍。这三者的重要性正如其排序，构成了一个更好、更快、更经济的洞察系统。

首先，高效的信息收集交流平台是基础，它应具有强大的数据收集、整合、分析的能力，捕捉并分析市场动态与消费者需求，同时这个平台能确保品牌内部迅速共享信息、协同工作，让洞察真的有效果，需要把洞察变成一个连接的组织，而不是小组之间单独的行为。

其次，建立一套从信息收集、使用到反馈的完整流程至关重要。这一流程应确保信息的准确性、时效性与可用性。

此外，高素质、专业对口的人才队伍是洞察应用的关键。一批有敏锐的市场洞察力、扎实的数据分析能力以及良好的沟通协调能力的人才，将能够深入挖掘数据背后的价值，提出具有前瞻性的策略建议。

特别需要强调的是，企业内的洞察体系是一个整体而并非孤立的、割裂的小组行为。许多品牌能够持续发展，也在于它们能持续地针对受众进行与品牌息息相关的洞察，它是一个连续的洞察系统。只有多方协同，才能把无限的想象变成有效的洞察，真正帮助品牌形成竞争优势。